出海需要船,同样,设计和完善企业商业模式,需要借助有效de分析手段,商业模式de五大要素。它们shi利润源即企业顾客、利润点即企业提供de产品或服务、利润渠即产品或服务de供应和传播渠道、利润杠杆即生产产品或服务de内部运作,利润屏障即保护产品或服务de战略控制活动等五大要素。商业模式就shi以上述五大要素de某一至两个要素为核心,五大要素相互协同de价值创造系统。无论shi设计还shi完善企业商业模式,都必须遵循商业模式设计完善de五步法。
第一步,界定和把握利润源—顾客
企业利润源shi指购买企业商品或服务de顾客群,它们shi企业利润de唯一源泉。Inflatable castle 企业利润源及其需求de界定,决定了企业为谁创造价值。企业顾客群分为主要顾客群、辅助顾客群和潜在顾客群。好de目标顾客群,一shi要有清晰de界定,没有清晰界定de顾客群往往shibu稳定de;二shi要有足够de规模,没有足够de顾客群规模企业de业务规模必然受到局限;三shi企业要对顾客群de需求和偏好有比较深de认识和了解。
设计商业模式de时候,首先需要分析顾客需求,目de就shi要为产品寻找能够比较容易呈现价值de顾客群。一般来说,企业赢利de难度并非在技术与产品端,而主要还shi在顾客端。有时纵然shi把握好企业顾客de一点点需求,也可能产生巨大de顾客价值。在复印机行业,施乐公司de利润源主要shi大型企业与专业影印公司,因此他看bu到个人客户对于影印便利de需求,所以失去开发桌上型复印机de先机。佳能在资源规模上无法与施乐竞争,因此采取差异化策略,重点对企业个人客户这一利润源进行了系统分析和研究,根据个人客户de价值需求,发掘尚未被满足de特殊顾客群,最后才导致开发简便型桌上复印机de创新构想。佳能在1976年推出简便型桌上复印机,这项新产品de技术创新程度较为落后,bu但影印速度慢,影印品质bu佳,提供de影印功能也极为有限。bu过在顾客看来却shi一项能带来重大价值de成功产品,因为它能提供经理人与个人工作者在工作上极大de方便,这些顾客bu需要为影印一页文件,专程跑到影印中心,只需要简单de操作,在家中或个人办公室中即可满足影印需求。
如果商业模式无法找到相对明确de顾客需求,那么这项新事业将会遭遇无法创造利润de潜在风险。例如,JVC与Sony在上世纪60年代投入于录放机新事业开发,事先也无法掌握潜在de顾客需求,因此只得bu断推出新产品到市场上进行测试,直到70年代,在大致掌握顾客对于这项新产品de需求后,才成功开发出 VHS与Beta规格de产品。
利润源bu清晰,也就shi企业顾客和顾客需求bu明确,shi导致企业商业模式bu健全de首要原因。Inflatalbe castle 比如前几年de新兴科技领域(例如2000年前de Internet、e-commerce、无线上网等新产业),由于市场尚未成形,顾客需求还bu明确,很难发掘新技术de价值将如何在新市场中具体呈现。因此许多网络公司de商业模式,大都欠缺具体de顾客需求信息,只能以网际网络科技de发展趋势,来描绘未来市场de美景。但这正shi一些企业投入于新兴科技市场所遭遇de主要风险:新技术具有创造价值de高度潜力,但新事业却持续大幅亏损。
大量经营实践表明,设计和完善商业模式时,分析和把握顾客需求,并寻求产品在市场中de最佳定位,shi设计商业模式de一项首要工作。
第二步,bu断完善企业利润点—产品
利润点shi指企业可以获取利润de、目标顾客购买de产品或服务。利润点决定了企业为顾客创de价值shi什么,以及企业de主要收入及其结构(revenuestructure)。
好de利润点shi顾客价值最大化与企业价值最大化de结合点,它要求一要针对目标顾客de清晰de需求偏好,二要为目标顾客创造价值,三要为企业创造价值。有些企业de产品和服务或者缺乏顾客de针对性,或者根本bu创造利润,就bushi好de利润点。
微软de商业模式shi国际公认最为成功de商业模式,但回顾微软bu断完善企业利润点de历史,就会发现微软并bushi一开始就能够设计出具有竞争力de产品de。看一看微软开发图形操作系统就会发现,根据顾客de需求对产品持续改进shi微软商业模式de竞争力之所在。当微软推出Windows1.0时,这个产品比数字研究公司deGEM图形用户界面好bu到那去。评论家们甚至将它比作shi对施乐PARC所开发产品de苍白模仿。只有在1990年Windows3.0发布时,微软才拿出了内存管理方面de改进成果,从而可以让用户利用286和386微处理器de能力。1993年微软又用了另外三年时间改进了与Windows95界面类似de NT,新产品强大de管理控制功能使得WindowsNT在IT社区中流行起来。在网络浏览器业务上,微软又用了三次长期de努力才赶上网景。微软建立了伟大de商业模式,原因shi微软倾听客户反映,修复了产品中debu足,微软成就de原因并bushi因为它开发出了“轰动一时”de技术。
微软完善了一个整合客户反馈和改进企业利润点de系统,这可以解释为何微软长期以来成为这个领域de第一号企业。
第三步,打造强有力de利润杠杆,构筑商业模式内部运作价值链
打造利润杠杆—规划企业内部运作价值链shi商业模式设计与完善重要内容,它决定了产品或服务shi否为企业带来价值和带来价值de多少。企业利润杠杆主要包括以下几种:组织与机制杠杆、技术与装备杠杆、生产运作杠杆、资本运作杠杆、供应与物流杠杆、信息杠杆、人力资源杠杆等。这些内部运作活动可以清楚界定企业de内部运作de成本及其结构(coststructure)以及计划实现de利润目标(targetmargins)。
设计良好de利润杠杆可以使商业模式极具竞争力。Inflatable slide 美国西南航空公司却创下了连续29年赢利de业界奇迹,上季度继续赢利1�02亿美元。能取得这样de成功,在于西南航空始终坚持"低成本营运和低票价竞争"de策略,在自己竞争对手bu注意和注重de内部价值链上下功夫,找到了属于自己de财富增长点。西南航空主营国内短途业务。由于每个航班de平均航程仅为一个半小时,因此西南航空只提供软饮料和花生米,这样既可以将非常昂贵de配餐服务费用"还之于民",又能让每架飞机净增7到9个座位,每班少配备2名乘务员。在西南航空公司de大多数市场上,它de票价甚至比城市之间de长途汽车票价还要便宜。一些"巨人级"航空公司称西南航空shi"地板缝里到处蔓延de蟑螂",可以感觉到,但就shi无法消灭掉。
将没有竞争优势de企业内部价值链外包,shi打造利润杠杆de一条有效途径。很多公司意识到在一个非常长而复杂de企业内部价值链上,他们也许只能在价值链de 3至4个环节具有高度竞争力,但要想在所有环节上都具有竞争力shibu太可能de,而一旦认识到企业内部价值中de优势环节,就应该把公司定位在那个位置,将其他部分以签约方式外包给别de公司,从而使利润杠杆更加有力。
十几年来,耐克在美国运动鞋行业中一直处于领先地位。对于耐克而言,营销和新颖de设计shi其专长,而对于制造,耐克则采取外包策略,耐克还外包部分财务运作。
劳斯莱斯将其主要精力集中于发动机de核心竞争力上,而对于车身等部分则完全外购,从而取得价值最大化。宝马(BMW)公司控制着与其核心竞争力密切相关de关键部件,如发动机、车辆平台de设计,其它非关键零部件则外包出去。
同样de产品,由于利润杠杆bu同,或者说由于企业内部运作价值链de差异,导致了产品de成本迥异,一个企业可能赚钱,另一个企业可能亏损。这足以说明,利润杠杆决定了企业利润de多寡。
第四步,疏通拓宽利润渠,构筑商业模式外部运作价值链
利润渠—即企业向顾客供应产品和传递产品信息de渠道,shi商业模式得以正常运作必bu可少de外部价值链。产品或服务de价值传递shi企业把产品和服务传递给目标客户de分销和传播活动,目deshi便于目标客户方便地购买和了解公司de产品或服务。
戴尔shi成功de商业模式,它dede利润渠本身就为戴尔创造了巨大de价值,首先,直销模式大幅降低成本,戴尔de“直销模式”实质上就shi简化、消灭中间商,这样避免庞大de渠道成本。戴尔因直销而减少了20%左右de渠道成本。其次,直销模式加快了戴尔de资金周转速度。利用代销商销售电脑de各大电脑公司从制造到销售一般需要6-8周。而戴尔从订单到送货到客户手中de时间为5天,从发货到客户电子付款在24小时以内,戴尔de资金周转天数已降到ll天。
1963年家乐福在巴黎郊区创办第一家超级市场。在30年内,家乐福发展成为一个年销售额290亿美元、市值200亿美元de国际连锁超市集团。其成功de关键shi为客户提供了优异de渠道。在家乐福产生前,法国拥有高度分散de小商店系统,他们对客户和供应商来说shi一个十分低效de渠道。客户需要花数小时采购,而分销商需要花费可观de成本和费用运送货物到成百上千家零售店。这一渠道de多重失效和低效,激发了渠道集中de趋势。家乐福发掘到这一机会从而创造了巨大de股东价值。家乐福、沃尔玛de成功shi因为它为众多商品生产企业构筑了高效de流通渠道,而这对几乎所有de商业模式都shi必bu可少de。
第五步,建立有效保护利润de利润屏障
利润屏障shi指企业为防止竞争者掠夺本企业de目标客户,保护利润bu流失而采取de战略控制手段。利润杠杆shi撬动“奶酪”为我所有,利润屏障shi保护“奶酪”bu为他人所动。
比较有效de利润屏障主要有建立行业标准、控制价值链、领导地位、独特de企业文化、良好de客户关系、品牌、版权、专利等。
利润屏障对商业模式de价值从Beta与VHS对行业标准de争夺战可见一斑。二十世纪七十年代中期,索尼发明了Beta摄像制式,技术领先,先期进入市场,还拥有强大品牌支撑,但索尼坚持"bu让其他厂商作OEM",埋头单干,结果最终成了市场上de孤家寡人。1985年,索尼bu得bu退出家用摄像市场。 JVC在索尼之后创建了VHS摄像标准制式,在性能及价格上当时都bu具备竞争优势,但JVC信奉"优秀技术大家共享",在摄像机产业de上链与彩电行业强强联盟,在下链与录像带租用店和音像制品商广泛合作。JVCdeVHS最终被市场逻辑性地选定为行业标准。
另一个bu能让人忘却de例子shi苹果电脑。Inflatable slide 在20世纪80年代de大部分时间和90年代早期,苹果拥有一个图形界面de使用系统,比微软先进得多。然而竞争de结果shi,1000亿美元de股东价值从苹果转移到微软,因为微软全力以赴使自己de操作系统成为了行业de标准。
商业模式也shi一种企业创造利润de思维方式,虽然有许多bu同de创造利润方式,但每个企业最终只会从中选择一种方式,而企业de主导思维架构将shi决定商业模式de主要因素。许多技术创新面对deshi一种bu确定性极高de未来环境,而市场信息也无法全盘取得,因此没有一个商业模式能确保未来利润一定会被实现,也没有所谓最佳de商业模式。经理人在设计与执行商业模式de时候,一定要保持未来需要弹性调整de心态。也就shi说,商业模式de内涵需要因应环境变动,在执行时保持高度de弹性。
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